Чому на місцях з медициною зазвичай все не так, як хотілося б? Хто насправді відповідає за фактично 90 % лікарень і медцентрів по країні? Чому в медзакладах зміни часто або повільні, або відсутні? Питання управління на місцях — біль, про який чи не найчастіше згадують лікарі, з котрими для проєкту спілкувався LB.ua.
Про це у проєкті «Боляче» говоримо зі співзасновником Харківської групи підтримки медреформи Михайлом Довгополом.
На що впливає слабке управління на місцях
Держава каже, що вона всім забезпечує, оплачує мільярди гривень, аби меддопомогу надавали якісно. І все, що потрібно — якісно управляти грошима на місцях. З іншого боку, часто чуємо від органів місцевого самоврядування, від меддиректорів, що держава катастрофічно недоплачує і зміни можливі, тільки коли почне платити достатньо. Хто має рацію?
Я не ідеалізував би ні ту, ні іншу сторону. Держава дає стільки грошей, скільки має. Гроші завжди обмежені. Це одне з правил економіки. Відповідно, держава виділяє пріоритети. Та сама НСЗУ, коли формує програму медичних гарантій, каже: виходячи зі стану здоров’я населення, пріоритетами є онкологія, перинатальні стани й таке інше. Туди виділяємо більше грошей. І є заклади, які отримують ці кошти й розпоряджаються ними всередині.
Раніше закладам диктували, на що витрачати кошти. Зараз такого принципу немає.
Якщо заклад — КНП (комунальне неприбуткове підприємство), то управлінська команда вільна, як їм у закладі розпоряджатися цими грошима.
Як система управління на місцях впливає на пацієнта?
Візьмімо прості приклади. Попередній запис до лікаря. Я багато займаюся клієнтським сервісом у медзакладах. Починав із системи, ще коли про попередній запис: «Та про що ви кажете? Наші люди не звикли до цього. Вони все одно будуть приходити і сидити в черзі». Куди б ми не приїздили, картина була така сама: кілометрові черги, когось без черги проводять.
У закладах, у яких нормально працює попередній запис до лікаря, у коридорах порожньо. Де всі лікарі? Працюють ефективно.
Залишилися поодинокі громади, переважно віддалені, хоча чудеса бувають всюди, де ще є жива черга.
Черга в медзакладі.
Я в Києві її бачила.
Так, київська медицина не взірець для країни. Упевнений, якщо ви підете до меддиректора або до директора цієї лікарні — він вам наведе тисячу аргументів, чому попередній запис неможливий: «тому що люди звикли», «тому що вони і так приходять» і таке інше.
Страждає пацієнт? Так, тому що коли потрібно потрапити до лікаря через щось дрібне, потрібно планувати пів дня: прийти заздалегідь, посидіти там і так далі.
Пацієнти можуть страждати так через управлінську нездатність керувати. Тому що насправді це питання трьох-чотирьох місяців, політичної волі плюс знання процесів, щоб перевести заклад з одних рейок на інші.
Оця неможливість адекватно зорганізувати процес впливає і на лікарів, які потім, грубо кажучи, зривають втому на пацієнтах. Бо якщо в тебе жива черга, не згідно із записом, по 20–30 людей, які сидять і кожному треба на вчора, через знайомство за ручку заводять ще когось — маєш прийняти всіх їх без обіду, без перерви… Окрім запису, на що ще впливає погане управління?
На все. Можемо легко уявити, коли лікар оперує, навколо нього є люди, які подають інструменти, працюють з пацієнтом. Приберіть цих людей — і яким би талановитим не був хірург, усе одно операція мине не так, як за цієї підтримки.
Заклад — це фактично середовище, яке забезпечує лікарю цю підтримку. Уже не кажу про розвиток і таке інше. І коли ви кажете: «А що, якщо це середовище неадекватно працює?», лікар залишається сам на сам.
Частина цієї проблеми в тому, що більшість лікарів оперуючих — це фактично ФОПи, які давно вже зорганізували навколо себе мінісередовища, якими вони самі керують, які не сильно залежать від закладу. Чому це трагедія?
Коли зараз директори закладів намагаються подолати цю проблему — коли лікарі беруть гроші за послуги, — то важелів немає, бо ці люди вже давно автономні. Вони кажуть: «А що ти можеш нам запропонувати? У мене є ім’я, до мене йдуть люди, я сам достатньо заробляю, набагато більше, ніж ти мені платиш. Який у тебе на мене вплив?».
Михайло Довгопол
А хіба вони не мають на це впливу, якщо працюють у межах КНП, якщо це контракт з Національною службою здоров’я, наприклад, на послуги операцій? Якщо ці команди беруть кошти з пацієнтів, то пацієнт має право поскаржитися в НСЗУ за вимагання. Вона може довести цей факт, якщо це системні порушення, забрати пакет хірургічної допомоги в цієї лікарні. Чому немає впливу?
Ці процеси досить тривалі. НСЗУ каже, що дуже важко такі речі довести (а самі пацієнти не часто документують їх) — немає доказів.
З іншого боку, ми повертаємося до вад системи управління. Колись ми робили управлінські курси для медичних керівників. І велику увагу присвячували саме роботі з людськими ресурсами. Найбільша біль директора в тому, що залишилось переконання, що лікаря й медсестру не можна звільнити. Бо це дуже складно.
Як можна звільнити людину? Який алгоритм? У твоєму закладі є вимоги. Вони чітко доведені до персоналу, проведені наказами. Є внутрішні процедури контролю, оцінки і зворотного зв’язку. І коли людина робить щось не так, вона кілька разів отримує попередження. Потім її штрафують, потім ще щось. Усе це задокументовано. І якщо людина систематично порушує задокументовані вимоги закладу і це підтверджено процедурами, тоді ти маєш повне право її звільнити.
Але проблема в тому, що всіх цих процедур у закладах, як правило, немає. І такі рішення приймають емоційно: «Ах, так, я тебе звільню». І потім ми дивимося: «Оу, лікар пішов і потім поновився. Чому? Держава, суди продажні!». Суди визначають, чи було дотримано процедури звільнення.
А друга проблема психологічна. Щоб коректно звільнити людину, з нею фактично треба конфліктувати. Я не бачив ще директорів, які люблять конфліктувати.
ОКНП «Чернівецька обласна клінічна лікарня».
Незгода з новими правилами
Пам’ятаєте житомирський кейс? Там був конфлікт: управлінець вирішує об’єднати два відділення — натовп привозить сміттєвий бак і кидає управлінця туди за те, що він закриває неврологічне відділення, хоча були спроби пояснити, наскільки я зрозуміла…
Кому — натовпу? Натовпу неможливо пояснити.
Там нібито був конфлікт керівника відділення й керівника медзакладу.
Будь-який конфлікт — це управлінський прорахунок. На етапі ескалації пояснювати вже пізно, натовп не слухає, він палить шини.
Житомирський кейс нагадав Чугуївський, коли ми в 17 році проводили першу в країні автономізацію медичного закладу — Чугуївський районний ЦПМСД. І тоді райрада погодилися на цей пілот, але сказала: «Ви маєте об’їхати 14 населених пунктів району з громадськими слуханнями». Я особисто був у десяти. Мінімум у двох нас ледь не підняли на вила. Мінімум в одному це була чиста діяльність місцевої лікарки, яка зібрала людей, організувала, підготувала їх і влаштувала все це.
З одного боку, такі речі неуникні. Згрубша кажу: «Ірино, завтра ви будете жити геть по-іншому». Ви відчуваєте, що втрачаєте контроль над своїм життям, не знаєте, чи в цих нових автономних умовах я буду таким самим професійним, як був до, чи збережеться мій статус. Купа невизначеностей. І одне з рішень, управлінських у тому числі, — в комунікації.
А тут виникає проблема.
Дуже часто зі змінами, які пропонують зверху, не згідні самі директори. І вони транслюють: «це не я, це знову МОЗ, знову це НСЗУ, будь вони прокляті».
Люди розуміють, що «це хороший директор, він не винен, винувата НСЗУ». Так само відбувається трансляція часто для місцевої влади. Коли директор розмовляє з керівником громади, каже: «Це ж НСЗУ, вони нам недоплачують». А оскільки голова громади, як правило, не петрає, хто кому що доплачує, то приймає бік керівника закладу.
І друге питання — пошук нового лідерства. Дуже часто на ключових посадах є люди, які фактично уособлюють стару систему. Вони занурені в старі практики, піднялися на них. І таких треба потрошечку посувати, піднімаючи нових лідерів.
Михайло Довгопол й Ірина Андрейців
Майже всі комунальні заклади в країні належать органам місцевого самоврядування, вони є власниками. Але якщо подивимося на те саме опитування Індексу здоров’я, то 2/3 українців вважають, що за медзаклади відповідальний міністр охорони здоров’я. Тільки 16 % людей розуміли, що це відповідальність місцевих органів самоврядування.
Костянтин Рожин, виконавчий директор Асоціації медичних закладів України: Ще у 2018 році, коли 100 % комунальних медзакладів перейшли у формат комунальних некомерційних підприємств, здебільшого на керівних посадах залишилися ті самі люди, які керували на цій посаді, є багато прикладів, коли десятки років на цій посаді.
А в статусі уже КНП і радикальної зміни системи фінансування, організації надання меддопомоги це настільки велика різниця в умовах між системою, яка була до, настільки глибокий розрив, у тому числі фінансових рішень. Робота мало відрізняється від, по суті, приватних медзакладів з поправками, що:
а) фінансування йде з держбюджету через єдиного страхувальника — НСЗУ;
б) власником лікарень стали громади, тобто це комунальна власність з відповідними плюсами й мінусами. Управлінські помилки можуть мати фатальне значення, особливо для розвитку медицини певного регіону чи громади, і призводити іноді до катастрофічних наслідків.
Медзаклади тепер стали підприємствами, мають думати, як керувати грошима, але люди, які ними керують, — це часто ті самі, що були там за часів субвенції, коли гроші просто розмазували тонким шаром по всій країні, і нібито це є однією з головних проблем, чому в нас на місцях така проблема з якістю медпослуг і з тим, що люди досі не відчули змін. Наскільки ви з цією тезою згідні?
Це проблема 100 %. Докорінно змінилася система управління. А за докорінних змін питання не тільки в компетенціях, яких не вистачає зараз директорам, питання в підходах, у голові. Це половина проблеми.
Друга половина в тому, що раніше ліфти управлінські в медсистемі працювали трошки по-іншому. Усі медзаклади, по суті, були частиною одного великого закладу, який дійсно був у відомстві МОЗу. Міністр сказав — і воно поїхало, «а ми нічого не вирішуємо».
Львівська міська дитяча лікарня.
За якими принципами були ці ліфти? Що кращий ти лікар — то більше придатний для управлінської посади. Це приводило до конфлікту між управлінською діяльністю і клінічною. Управлінської діяльності як такої не було, була виключно клінічна.
Ще 2010 року ми працювали з великим комунальним медзакладом у Харкові. Директор був практикуючим лікарем, який як вранці ставав в операційну, так увечері виходив. Він проводив десятки операцій, а ввечері за залишковим принципом збирав управлінців і про щось з ними розмовляв. Це не управління.
Цей конфлікт так просто не знімається, бо принцип залишається. «Якщо ти не класний лікар, то що ти робиш як управлінець? Тобі тут не місце». Але управлінець однозначно має відмовлятися від клінічної діяльності. Особливо коли мова про великі лікарні.
Не згоден, що діяльність КНП 100 % така, як приватних закладів. Бо на КНП діють політичні обмеження. Грубо кажучи, коли заклад починає рахувати собівартість медпослуг і каже: «Нам потрібно відмовитися від того, від того», політики на те: «Стоп, ми не можемо відмовитися, бо електорату це не подобається». І це суттєва відмінність, що визнають і британські дослідження, бо в них схожа система. На відміну від класичного ринку, тут суттєво впливають політичні фактори.
Лікарка анонімно: Не міняються головні лікарі по 20 років, не міняються завідувачі по 20 років. Це все робиться вручну. Тобто не ставлять завідувачами тих, хто відповідає компетенціям, — це знайомі знайомих. Розумієте? І воно впливає на все. З 20 лікарів у відділенні працюють чотири-три. Ми заробляємо гроші, щоб працювала адміністрація лікарні, щоб працювала решта — баластові лікарі, яких узяли на роботу і не виганяють. Це дуже демотивує.
Тобто лікарі кажуть, що не можуть з цим нічого зробити, ці люди зацементовані уже. Хто цей цемент має розбити, щоб змінити цю культуру? Знаю багатьох молодих прогресивних лікарів, які готові, але кажуть: «А як ми прийдемо? Там усе зацементовано». У нас немає конкурсів на керівників відділень, немає конкурсів на головних лікарів. Це часто ручні призначення місцевих посадовців. Хто має цей цемент розбивати?
Усе, що всередині закладу, — це єпархія управлінської команди, розбивати цемент має вона. Коли страждає відділення, бо є людина, яка засиділася, — це проблема, в яку має втручатися директор. Часто він не хоче робити це. Бо вони добре знайомі 20 років, тата-маму знали, все пов’язано.
Михайло Довгопол
Конкурси директорів медзакладів — це інша тема, вона виходить за межі впливу лікаря. Свого часу ми намагалися зробити загальнонаціональну електронну платформу, в якій відображалися б усі конкурси. І якщо тебе цікавить управлінська посада, можеш там зареєструватися і будуть приходити пропозиції. Недокрутили. Але щось таке має існувати. Це системне рішення, яке мають просувати і регіональна влада, і МОЗ, щоб ці конкурси були привабливими і відкритими. Нам потрібна прозорість і щоб люди краще розуміли цю систему.
Друге широке питання — я не занурювався б у це глибоко, але хочу його тут означити, — це лікарська самоврядність. Лікар не є в чистому вигляді найманим працівником. Коли, грубо кажучи, я працюю нефахово, ризикую не тільки своєю посадою в цій лікарні, а й своєю лікарською ліцензією. І відбирати її в мене буде не поліція, не президент, не Ляшко. Відбирати будуть мої ж колеги, які не хочуть, щоб розмивався престиж професії лікаря. Щоб не було зневажливого ставлення: «знаємо цих лікарів, вони тільки в кишеню дивляться».
Ерозія лікарської професії виникла не тому, що пацієнти погані, а тому, що деякі лікарі поводяться саме так. І щоб вирівняти це професійне поле під певні стандарти, має бути лікарське самоврядування, якого в нас немає.
Щоб говорити про конкурси на посади керівників, місцева влада, яка зазвичай і обирає цих керівників, має розуміти, що вона хоче від цього медзакладу. Дуже багато лікарів у розмовах з нами казали, що часто місцева влада не тямить, що має робити з медзакладами.
Роль місцевої влади в медицині
Лікарка анонімно: Що заважає системі — напевно, дискоординація і нерозуміння, що мають робити місцеві органи самоврядування, як мають впливати, тому що сьогодні: «У вас є гроші на рахунку, то купляйте самі все». У мене критична ситуація була з котлом. Вартість — 1,5 млн. Ми взяли ці кошти зі своїх, тому що цілий рік листування не дав ефекту. Ми взяли за кошти НСЗУ, тому що це здоров’я пацієнта і робочі місця для наших медпрацівників.
Чому місцева влада досі не відчуває відповідальності за свої комунальні медзаклади? Це ж для їхніх людей.
Ірина Андрейців
По суті, у громади подвійний статус. З одного боку, більшість закладів належать місцевим громадам. З іншого боку, громада є замовником, має висувати вимоги до діяльності медзакладів. Як правило, з обома ролями громада не дає собі ради.
Перша причина — така собі сакральність медпрофесії: тільки лікарі можуть навіть розмовляти про медицину. Коли ми 2017 року брали участь у медреформі і спілкувалися з лікарською спільнотою, то перше питання від них (більше ніяких не було): «Ви лікар? Якщо ні, що ви тут робите?».
Медсистему зсередини змінювати неможливо, тому що немає ні важелів, ні мотивації це робити. Тут обов’язково має бути насамперед пацієнтський запит або запит громади. А з іншого боку — експертиза управлінська, фінансова тощо, тому що вона в медсистемі була відсутня.
Законодавством визначена, по суті, тільки роль громади як власника медзакладу. Там чітко прописано, що громада як власник має робити. Що має робити як замовник? Окрім того, що створювати комунальні програми, законодавство нічого не каже. Тут карт-бланш громаді.
Я часто допомагаю медзакладам створювати стратегії. Перше правило — залучити ключових стейкхолдерів, поговорити з пацієнтами, з місцевою владою, яка щось же має хотіти від закладу. Ми раніше часто запрошували на зустрічі управлінської команди або мера, або профільного заступника і просили їх розказати, чого громада хоче від закладу в трирічній перспективі. Виступ такої людини був завжди під копірку, враження, що їх десь навчили всіх однаково.
Вони починали з того, що минулого року відремонтували дах закладу, купили обладнання на 2 млн. Наступного року планують відремонтувати дах іншого приміщення і поставити унітази по всій лікарні. Працюйте, лікарі. Усе.
Влада насправді не впливає на ці заклади, усе ще сприймає їх як окрему систему.
Головне — щоб не було конфліктів, щоб не перекривали траси, щоб пацієнти нормально до цього ставилися. Владу більше нічого не цікавить. Наслідки роботи закладів теж. У фокусі тільки доступ до меддопомоги. Доступ є — влада впоралась.
Ми переконані, що тільки здорові освічені люди можуть створювати ВВП і підтримувати життя в громаді, щоб вона процвітала. І якщо це не зона відповідальності громади, тоді не розумію, для чого взагалі органи місцевого самоврядування?
Трагедія в тому, що громада не спроможна цим керувати. Вона керує окремими шматочками. У нас по всій країні, грубо кажучи, шиють сорочку: там — рукав, там — інший. І ніхто не збирає цю сорочку докупи, щоб подивитися: воно хоч усе однакове?
Ви гарно сказали з погляду клаптикової сорочки, і мені в цьому сенсі показовий досвід однієї сімейної лікарки.
Лікарка анонімно: Є державні програми забезпечення пацієнтів, ендопротезування і так далі. І от моя пацієнтка отримує безкоштовно клапан серця. Чудово. Як сімейний лікар маю радіти. Їй виділяють клапан серця на лікарню, профільну в нашому місті. А оперуватиме її Інститут серця в Києві. Між нами — 365 км шляху, який має подолати цей клапан. Я не розумію, чому немає можливості відразу туди віддати для цієї пацієнтки або кошти перенаправити, щоб лікарня змогла сама закупити його.
Мені приходить наказ місцевого департаменту: «Наказую сімейному лікарю приїхати, отримати цей клапан і доправити його згідно з технічними характеристиками клапана в Інститут серця». Згідно з 504-м наказом, я маю лікувати пацієнтів, надавати їм первинну допомогу і так далі. Там немає жодного слова, що я маю виконувати транспортні функції, функції «Нової пошти», Укрпошти або іншої пошти.
Чому я, як сімейний лікар, маю бути відповідальною особою, матеріально відповідальною особою за цей клапан? Коли ми порушили це питання перед департаментом, що не будемо робити цього, відповідь була геніальна: «То всі так роблять». Тобто в пацієнтки завтра оперативне втручання, хто змія? Сімейний лікар.
З багатьох розмов з лікарями складається враження, що ця клаптиковість створює величезний хаос і без якісного налагодження, щоб ця сорочка склалася на рівні громад, областей, регіону, держави, це триватиме.
Ви праві, просто ми опинилися на перехресті двох реформ: медичної та децентралізації. Жодна поки що не завершена, якщо можливий такий стан, як завершення реформи.
Михайло Довгопол
Кожна реформа потребує часу на налагодження роботи різних рівнів. От регіональний рівень, так звані ДОЗи (департаменти охорони здоров’я). Свого часу в мене, і не тільки, склалося враження, що ДОЗи усунули із системи, ними ніхто не займався в сенсі перевизначення їхньої ролі. І в якийсь момент виникло питання: «Зачекайте, якщо лікарні автономні, якщо НСЗУ закуповує напряму послуги, а ви що?». І потім несподівано держава сказала: «ДОЗи забезпечують формування спроможної мережі». Несподівано на них впало фантастичного масштабу завдання, до якого половина ДОЗів була не спроможна. І досі існує вакуум у розумінні, для чого цей обласний департамент охорони здоров’я.
Поки ми не погодимо в суспільстві, принаймні в колах професійних, цю конфігурацію: хто і за що відповідає, — ця сорочка не буде зшиватися. Повертаючись до ДОЗів: їх формували під стару структуру стосунків, де вони фактично керували медзакладами як намісники МОЗу.
Чи легко від цього відмовитися? Ні. Але питання не тільки в тому, що вони «владні маніяки». Щоб робити щось інше, треба розуміти, що це «інше», уміти робити це. Як на мене, основні завдання ДОЗів — регіональна аналітика й інтеграція різних гравців, не тільки медичних, щоб зшивати маршрути пацієнтів, коли питання, а це часто буває, виходить за межі громади. Але все, що відбувається в межах громади, — це відповідальність насамперед громади.
Подивився ваше інтерв’ю з Наталією Гусак, упав в око коментар лікаря: «Прикол в тому, що навчання про МІСи на місцях для лікарів нема, а потім НСЗУ не розуміє, що ми не роботи, які сидять за компом, і маємо лікувати пацієнтів». У коментарі за цю ситуацію відповідальна НСЗУ, хоча ні — за це відповідальний директор. Я знаю багато медзакладів, у яких чітко визначений відповідальний за навчання і за впровадження МІС.
На секунду уточню, що МІС — це медичні інформаційні системи, в які лікарі вносять дані про нас: візити, вакцинації, хвороби і так далі. Вони потім інтегруються в центральну систему, власником якої є держава. А МІСи — це приватні структури, їх багато, медзаклади платять гроші за користування ними.
Це дуже показово, тому що багато нарікань було, що нас тепер зобов’язують багато робити непрофільної роботи, а ми маємо лікувати пацієнтів. Ніде правди діти — так. Навантаження через МІСи додалося, але велика частка тут — наскільки правильно в закладі поставлене навчання лікарів користуватися МІСом.
Якщо лікар двома пальцями набиває пів години одне речення — це шалена витрата часу. Окей, заклад каже: «Цей лікар для нас неймовірно цінний, ми поставимо медсестру, яка буде все швидко вносити». І це управлінське рішення! Але лікарів просто треба вчити користуватися правильно.
Має бути хтось, хто буде менторити їх.
Так, підтримувати, консультувати, відповідати на питання й таке інше.
Михайло Довгопол під час засідання Харківської експертної групи підтримки медреформи.
Оптимізація медзакладів на місцях
У вас була теза про те, що місцева влада діє на відкуп. От є директор — хай керує медзакладом, політично лікарня стоїть — і добре. При цьому ми розуміємо, що є тренд і потреба в тому, щоб медична мережа оптимізовувалася, перевизначала себе. І в нас є коментарі медичних управлінців, які говорять про те, що спробуйте політично закрити десь якусь лікарню чи відділення.
Медичний управлінець анонімно: Ні один голова громади політично не зацікавлений оптимізувати лікарню у своєму місті чи селі. Кожен голова громади розуміє, що це для нього ПДФО, за яке заплатить НСЗУ. Вона платить гроші лікарням, лікарні платять зарплату лікарям, зарплата лікарів з медсистем іде в бюджет громад. Громада каже: «Круто, ми отримали додаткову жилу субвенції, яка є постійною».
Про пацієнта тут не йде мова, бо голови громад чи впливові люди цієї громади полікують своїх пацієнтів, скоріш за все, в обласному центрі. Вони знайдуть шлях, як туди відправити родичів. Але для громади якість меддопомоги буде падати, допоки не стане небезпечною для пацієнта і для лікаря. І в нас почнуться скандали, судові справи: «лікар убив пацієнта в малопотужній районній лікарні» і так далі.
Ви спілкуєтеся з багатьма громадами, допомагаєте їм створювати стратегії медзакладів. Які аргументи переконують громади, що перестаньте мучити своїх людей, лікарів і пацієнтів, міняйтеся?
Один очільник громади (для мене серед взірцевих) сказав: «Ви знаєте, я займаюсь тільки тим, що б’є мене по голові. Усе, що по голові не б’є, на це не звертаю уваги». Це означає, що всі ці питання здоров’я не б’ють їх по голові.
Жоден голова громади, який прийшов до влади, не може очікувати, що, інвестуючи в здоров’я населення, збере дивіденди. За його каденцію воно не встигне нормально запрацювати, щоб люди сказали: «О, голова так класно зробив». Це інвестиції довгострокові.
Працюючи з громадами, багато впирається в особистість. У будь-якій громаді завжди є на керівних посадах люди, які справді хочуть щось зробити для громади. Вони сприятливі до наративів гри в довгу, можуть створювати команди, які починають поширювати вплив. Ми не можемо принести «слово Боже», щоб уся громада зразу навернулась і стала здоровою. Але створити маленьку команду, яка буде поширювати свій вплив і показувати, що можна робити щось по-іншому, — це шлях, у який ми віримо.
Наша концепція «Здорова громада» базується на німецькій моделі, її суть у тому, що ти завдяки профілактиці економиш гроші на лікуванні, які реінвестуються в профілактику. У Мукачеві суттєві гроші інвестували в оплату медичних послуг, не покритих програмою медичних гарантій, аж до лікування за кордоном.
Проведення ультразвукого дослідження у КНП «Здолбунівська ЦМЛ», Здолбунівська громада.
Вони перші, наскільки я знаю, де громада зацікавилася: «А за що ж ми платимо?». І виявилося, що вони найбільше платять за занедбану онкологію. І тоді людина, яка опікувалася медичним напрямком там, сказала: «Може, ми будемо займатися раннім виявленням і це знизить нам витрати?». Вони принаймні спробували зробити системні зусилля в цьому напрямку.
Підсумуймо: якими можуть бути рішення, аби ця сорочка почала зшиватися на різних рівнях, аби і лікарі, і пацієнти відчували, що система працює в їхніх інтересах, що вона вже не рухається, як курка, якій відрубують голову і вона хаотично бігає в невідомому напрямку.
Маємо на рівні держави — не просто президент заявив з трибуни, а на рівні нормативів і процедур —визнати відповідальність громади за своє населення, її центральну роль. І почати перетворювати систему з контролюючої (як основна функція) на підтримуючу.
Класичний приклад, коли кажемо: «А громади не займаються здоров’ям». У громад немає даних. У нас є цілий Центр громадського здоров’я, який має збирати дані про здоров’я населення. На сайті ЦГЗ останні дані за 20 рік. 25 рік. Якби вони розуміли свою роль як системотворця і розуміли, що на рівні громад люди також мають приймати рішення, то забезпечили б їх цією підтримкою.
Другий крок — це розвиток громад. Коли наші оптимістичні керманичі кажуть, що реформа децентралізації закінчилась і вона успішна — ніт, не закінчилась. Те, що ми створили громади, ще не означає, що вони спроможні. Маємо посилювати спроможність цих громад. Зокрема, наша амбіція — до 2027 року мати 50 громад, у яких є механізми управління здоров’ям населення. Навчати представників громад.
Далі рухаємося до медичних закладів, управління. Зараз з’явили дуже непогані школи медичного менеджменту, але це мізер у масштабах кількох тисяч медзакладів, де відбувається ротація управлінського складу. Нам потрібні якісь платформи, а головне — спільноти керівників, у яких вони розвивали б управлінські компетенції, бачення.
Михайло Довгопол
Лікарям треба рухатися до самоврядності. Лікар має відповідати своєю ліцензією за якість своєї роботи. Не звільненням, не кримінальним переслідуванням, а своєю ліцензією. Лікаря можна і потрібно позбавляти ліцензії, якщо він порушує професійні стандарти. Лікарі самі мають визначати, як їм розвиватися, як їх сертифікувати. Це професійна спільнота, і вона має окріпнути, щоб усе змінювалось.
Урешті-решт маємо визнати, що таке поняття, як лікарська помилка, узагалі-то існує.
У світі, але не в нас.
Так, Україна — білий острівець, на якому немає лікарських помилок.
Є тільки кримінальна відповідальність.
Абсолютно. Між цим білим і чорним є шалена зона, де є купа лікарських помилок, тому що лікар — така сама людина, як ви і я. Маємо цей факт визнати, вести облік цього і вбудувати це в нашу систему розвитку лікарів.
Ну і врешті людина. Маємо визнати, що пацієнт — це тимчасовий статус людини. Тімоті Снайдер писав, що коли людина є пацієнтом, вона не в стані відстоювати свої інтереси, надто залежить від медичної системи.
Вона надто вразлива.
Тому маємо відстоювати свої інтереси, поки ми люди. Маємо розбиратися, що в медицині. Нещодавно мав розмову з представниками волонтерів, скаржилися на роботу шпиталів. Чую зі скарг, що, можливо, питання не тільки до міністра і президента, кажу: «А ви розбираєтесь, як працює система?» — «Не сильно». Ну якщо волонтери не розбираються, як працює медсистема, що хочемо від пересічної людини? Самоедукація теж на часі. Усі елементи системи мають змінитися.
Джерело: lb.ua
